Allá por el año 2005, Steve Blank escribe “The Four Steps to the Epiphany”. Los cuatro pasos hacia la epifanía y traducido al español en 2012 ,“El manual del emprendedor”., una especie de manual que relata la forma en cómo las startups, y sobre todo las afincadas en Silcon Valley, comienzan a llevar a cabo sus ideas y éstas son lanzadas al mercado de una forma estrepitosamente disruptiva.
En 2012, llega a mis manos y comienzo a interesarme por esta nueva forma de pensar, con la cual, además, me veo totalmente identificado y no es otra que Lean Startup. Y hablo sobre modo de pensar más que una metodología debido a que su nacimiento fue así.
¿Qué es Lean Startup?
Eric Ries, escritor del “Método Lean Startup”, definía Startup, como “unión temporal de personas, en busca de un modelo de negocio recurrente y escalable en entornos de alta incertidumbre”. También se habla sobre el método por el cual facilita la construcción de empresas de éxito utilizando la innovación continua.
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“Startup. Unión temporal de personas, en busca de un modelo de negocio recurrente y escalable, en entornos de alta incertidumbre”.
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Ciertamente, vivimos en esa incertidumbre provocada por diferentes factores, entre ellos los grandes avances tecnológicos que promueven modelos de negocio que son capaces de disrumpir transversalmente a diferentes sectores a la vez.
Esto es algo que está ocurriendo en la sociedad actual y que veremos cada vez más a menudo. Por tanto, los organismos actuales deben adoptar una cultura que les ayude a desarrollar un producto o servicio con el que realmente cubran una necesidad y suponga un beneficio tal, que el usuario esté dispuesto a pagar por esa solución.
Esta forma de pensar, poco a poco ha llegado a estandarizarse de algún modo, lo que ha llegado a considerarse prácticamente una metodología e intento transmitirla siempre que puedo y de la cual he escrito tantas veces en este sitio. Aquí tenéis el link a todos los artículos que conforma el «Curso de Lean Startup» y el cual me he propuesto ampliar.
Cuatro años más tarde, sigo viendo organizaciones día tras día que aún trabajan de una forma totalmente tradicional, con procesos extremadamente largos y sin recibir feedback del usuario. ¿Qué está ocurriendo? ¿quizá es que no conocen que existen otras formas de trabajar? ¿nadie les ha hablado de ello?.
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“Las empresas actuales deben adoptar una cultura que les permita subsistir los siguientes 5 años.”.
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El día a día les atrapa y siguen realizando sus procesos de igual manera a pesar de que intentan cambiar. ¿Qué está ocurriendo?.
Durante este año transcurrido, ésta ha sido una de mis grandes preocupaciones y retos. Tras analizar y leer mucho, he llegado a la conclusión que la respuesta reside sobre todo en el ‘mindset’ arraigado en las empresas desde hace muchos años, algo complejo y difícil de cambiar, situación que refuerza las barreras existentes hacia la experimentación, la transparencia y la cultura del fallo con el objetivo de aprender cuanto antes de nuestro usuario.
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1ª Barrera. El mindset.
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Años atrás se realizó un experimento introduciendo 5 monos en un entorno controlado. A estos, se le ofrecía una banana situada en la cima de una escalera. Cada vez que uno de ellos corría a coger dicha banana, se les mojaba con agua con el objetivo de molestar a los monos. Pasado un tiempo, los monos comprendieron que no debían coger la banana, e incluso, al integrante del grupo que lo intentaba los otros monos lo castigaban y golpeaban.
Pasó el tiempo y ningún mono se atrevía a coger la banana debido a que ya conocían lo que este hecho suponía. Transcurrido otro lapso de tiempo, el experimento contempla el intercambio de uno de los monos por otro diferente. El hecho volvió a repetirse. Este otro mono fue apaleando cuando intentaba apropiarse de esta banana para que los demás no se viesen afectados por el remojón.
Como supondréis, pasado el tiempo este mono dejó también de intentarlo y así sucesivamente hasta que llegaron a sustituir todos los monos y no quedó ninguno de los que inicialmente comenzaron con el experimento.
Aparentemente, sin tener una explicación clara, ninguno de los monos se atreve a coger la banana, a pesar de que todos los monos eran diferentes de los iniciales y no habían recibido la paliza de rigor. ¿Por qué? La cultura estaba totalmente arraigada en el pequeño entorno que conformaban.
Con ello quiero dar a entender que esto mismo es lo que ha sucedido y sucede en las organizaciones durante años y años, abrazando una cultura que no cuestiona la forma en la que se realizan las acciones y si son o no necesarias. Pero es que podemos ir más allá, este aspecto es incluso extrapolable a ciudades acerca del comportamiento de las personas o sus creencias religiosas, por ejemplo.
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“Una cultura arraigada en una organización supone una barrera ante la cuestion: ¿hay otro modo de hacer las cosas?
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El último libro de Eric Ries, “The Lean Startup Way”. “El Camino Hacia el Lean Startup”, describe cómo llegar a implantar este tipo de cultura que llevan consigo las startups, para transformar la visión de empresas tradicionales e impulsar el crecimiento a largo plazo.
Detalla una serie de aspectos fundamentales por los cuales poner en marcha un proceso de innovación y transformación continua que permita aprovechar al máximo, el talento y el potencial creativo de cada integrante. Entre estos, destacan la startup como unidad atómica de trabajo, la cual debe gozar de flexibilidad suficiente como para experimentar y tomar decisiones.
Este tipo de cambios deben ser capaces de implantar una transformación tan profunda que re-escriba la esencia y los valores de la organización.
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La Startup como unidad atómica de trabajo dentro de las organizaciones, es una vía hacia la transformación continua y la innovación.
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Todo esto desata grandes implicaciones en la forma de pensar. Se traduce en un gran reto para las organizaciones tradicionales que deben desafiar la difícil decisión de ser o no “arrastradas por la marea”.
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2ª Barrera. Modelo Organizativo
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Este cambio de mentalidad pasa por muchos puntos que deben ser afrontados desde diferentes perspectivas, siempre pensando que las organizaciones tradicionales están formadas por personas. Como tal, somos máquinas imperfectas llenas de emociones que nos conducen a otros aspectos como orgullos o intereses. Éstos conllevan a sistemas donde predomina el ego, la captura de información y en definitiva la individualidad frente al grupo como unidad atómica.
Me he visto envuelto en proyectos donde el valor fundamental no era conocer quién es su cliente y cuál iba a ser el modelo de negocio, si no en quién iba a colaborar con quién, modelos de gobierno y cómo iban a convencer al comité, unos señores que no tenían contacto con el cliente ni sabían de qué se trataba la idea, con el objetivo de que aprobase el proyecto con la menor cantidad modificaciones posibles.
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La clave de la supervivencia reside en la rapidez de la que aprendas de tu usuario e incorpores este conocimiento a tu producto o servicio.
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En el presente, la clave de la supervivencia de la empresa reside en la rapidez con la que aprendas de tu usuario e incorpores este conocimiento a tu producto o servicio. Por esta razón, el modelo organizativo de jerarquía debe dar paso a otro tipo de modelos más flexibles, que eviten los problemas tales como las guerras de poder, la falta de comunicación y distorsión de la información, pérdida de tiempo y energía en este tipo de luchas políticas y divisiones en silos, entre otras. Esto lo que desencadena, sobre todo, una atrofia total y absoluta de la iniciativa y la creatividad de los trabajadores.
Juan Ferrer en su libro “Cambiemos las Organizaciones” habla sobre diferentes modos organizativos alternativos más planos como la Teal, también explicada a fondo en el libro de Frederic Laloux “Reinventar las Organizaciones”.
La esencia de todas estas nuevas formas organizativas es la de poner a la persona como protagonista en la gestión de la empresa y no únicamente a los clientes, sino también a los trabajadores. Éstos son “el motor” de la organización y deben gozar de flexibilidad en la toma de decisiones, en lugar de escalar éstas, las cuales se distorsionan o pierden al llegar arriba (a dirección) en los modelos jerárquicos, donde las órdenes son impuestas mayormente y discurren de arriba a abajo y donde las opiniones de los trabajadores principalmente quedan en eso, opiniones.
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Las guerras de poder, las luchas políticas y las estructuras de silos desgastan la energía y matan la creatividad de los integrantes de la organización.
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Es fundamental que “trabajo”, no se entienda como sinónimo de algo tedioso e impuesto por la sociedad para subsistir y que el individuo se sienta motivado, creativo y alineado con un bien mayor que el de ir a “calentar la silla” durante su jornada laboral. El valor de la empresa del futuro inmediato es el del talento y estará irremediablemente centrada en él y eso es algo que debe entenderse cuanto antes para evitar la fuga del mismo y problemas asociados como la imposibilidad de encontrar perfiles que quieran trabajar en nuestras organizaciones.
Este libro (“Cambiemos las Organizaciones”) describe un símil que me encanta. Compara una empresa tradicional a una gran orquesta, la cual se reúne todos los días para tocar y perfeccionar las mismas partituras. Cada integrante toca un día y otro lo mismo bajo la batuta del director. Es un modelo en el que prima la armonía, la coordinación, la excelencia y la dirección de la orquesta.
Además, la meta de cada músico es interpretar la partitura, que ya creó otra persona, de la mejor forma posible, nadie puede salirse de lo establecido, no tiene cabida la creatividad ni individual ni colectiva y el director es el que dicta qué, quién, como y cuando tocar.
En contraposición, hace lo mismo con una empresa flexible y un grupo de jazz, el cual es pura improvisación, conexión entre los integrantes y coordinación. Allí se modifica la partitura con creatividad individual y colectiva dependiendo de las necesidades. Tdos son líderes y, por supuesto, no hay batuta. El fin es divertirse ejecutando.
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«Las organizaciones tradicionales son dirigidas bajo la misma batuta y nadie se sale fuera de lo establecido. Una empresa moderna fomenta la coordinación, la creatividad y la conexión de los integrantes»
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La esencia de una estructura flexible son las relaciones de participación y redes de colaboración en diferentes proyectos y/o roles. Para ello, la organización debe permitir esa flexibilidad y basar su relación con los integrantes en la confianza.
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¿Cómo afrontar un cambio?
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Para que esto sea posible, necesitamos un cambio de mindset, volviendo nuevamente al punto 1, el más importante.
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1. Tablero de procesos que promueva la transparencia
Una de las medidas más simples y efectivas de implantar, pasa por generar nuevas formas de trabajar, promoviendo la transparencia mediante paneles visuales que hagan visible la información a todos los integrantes implicados, sin importar si son áreas diferentes o no. Este hecho forma parte de la Metodología Kanban, la cual formamos e implantamos en Kairos DS, lugar donde trabajo actualmente. Más info aquí.
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2. Reuniones más efectivas
Este sitio,(el lugar donde esté el panel,) además de lo que simboliza, sirve como punto de reunión, donde poder visualizar con un simple gesto la evolución de los proyectos y tareas de los equipos. Eso hace que las reuniones sean más efectivas. Este hecho unido a la implantación de la facilitación gráfica para la gestión de reuniones, evita grandes fugas de tiempo innecesarias, un mal endémico que sufren la gran mayoría de las organizaciones tradicionales y que he podido observar personalmente durante estos años trabajando en el mundo de la consultoría.
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«Un tablero que promueva la transparencia además facilita reuniones más efectivas y evita grandes fugas de tiempo que actualmente ocurren en las organizaciones»
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3. Identificar personas impulsoras del cambio
Es vital detectar resistencias y promover una cultura que favorezca los valores de equipo frente a las individuales e identificar a las personas que impulsen y faciliten proyectos internos de intraemprendimiento dentro de la organización como si de “early adopters” se tratase para un producto final destinado al cliente.
El emprendimiento dentro de las empresas se debe tener en cuenta como proceso de innovación y transformación, por la razón que comentaba anteriormente. Estos equipos deben gozar de autonomía para poder ejecutar y tomar decisiones. De esa manera los resultados obtenidos son visibles en lapsos cortos. Este hecho se propaga por el resto de la organización demostrando que es posible hacer el trabajo de otra forma.
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4. Migrar hacia los espacios ‘OPEN’
Los espacios son otro aspecto que debe ser afrontado. Los cambios en la fisonomía de las oficinas de las organizaciones tradicionales hacia zonas ‘open’, facilitan la comunicación e interacción entre las áreas en todos los niveles empresariales. Este aspecto y el anterior (modo startup) derrocan poco a poco la visión jerárquica de un liderazgo absoluto y la salvaguarda del ‘status quo’ hacia la facilitación por parte de los manager y directivos, aspecto que deben entender y adoptar como gran parte de este proceso de transformación digital.
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“Si realmente quieres entender algo, intenta cambiarlo.“ – Kurt Lewin
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Libros comentados y que recomiendo leer.
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Libro “El Manual del Emprendedor”.
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Libro “El Camino hacia el Lean Startup”.
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Libro “Cambiemos las Organizaciones”
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buen artículo. Toda la razón, la transformación digital se basa en el cambio de cultura de una empresa.
Gracias José. Saludos